Um ein Unternehmen zu führen, müssen Sie Ihre unternehmerischen Fähigkeiten und Ihr Know-how auf die nächste Stufe heben. Unternehmensorganisationen können sehr komplex sein, aber um Effizienz und Rentabilität zu erreichen, muss jeder auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Aufgabe eines Unternehmensleiters ist es, Strukturen und Systeme zu schaffen, um die Belegschaft auf dieses Ziel hin zu vereinheitlichen.

Teil eins von vier:
Identifizieren des Umfangs Ihrer Verantwortung und Autorität

  1. 1 Überprüfen Sie die Organisation des Unternehmens. Ihr erster Schritt sollte sein, genau zu sehen, wo Sie in das Management des Unternehmens passen. Beginnen Sie mit der Überprüfung der Organisationsstruktur. Die Komplexität dieser Struktur wird weitgehend von der Größe des Unternehmens abhängen. Als CEO können Sie mehrere andere Führungskräfte und einige Dutzend Angestellte oder Dutzende von Führungskräften und Tausende von Mitarbeitern leiten.
    • Schauen Sie sich verschiedene Abteilungen innerhalb des Unternehmens an, um zu sehen, wie Operationen getrennt und durchgeführt werden.
    • Abhängig von der Führungsstruktur des Unternehmens können Sie direkt von allen Mitarbeitern oder von Führungskräften wie dem Finanzvorstand (CFO) und verschiedenen Vizepräsidenten berichtet werden.[1]
  2. 2 Finde heraus, an wen du dich melde. Der CEO könnte der Gründer oder Eigentümer des Unternehmens sein und wäre daher nur für die Berichterstattung an andere Großaktionäre verantwortlich. In vielen Fällen berichtet der CEO jedoch an einen Verwaltungsrat oder den Eigentümer des Unternehmens. Auf diese Weise agieren sie als Operationshand des Vorstands und führen ihre Entscheidungen aus. Ein CEO kann auch mit anderen Führungskräften wie einem Vizepräsidenten oder Vorsitzenden zusammenarbeiten, um wichtige Geschäftsentscheidungen zu treffen. Stellen Sie sicher, dass Sie klar beurteilen, für wen Sie verantwortlich sind.[2]
  3. 3 Ermitteln Sie die Berichtsziele. Wenn Sie sich an den Vorstand oder Eigentümer wenden, werden Sie, wenn Sie dazu aufgefordert werden, über neue Betriebspläne und / oder den Fortschritt bestehender Pläne berichten. Diese können sowohl kurzfristige als auch langfristige Pläne umfassen. Der Fortschritt muss in regelmäßigen Abständen gemeldet werden, abhängig von den Anforderungen des Vorstands. Darüber hinaus wird der Vorstand voraussichtlich verlangen, dass der CEO ihnen vierteljährlich und jährlich über die finanzielle Gesundheit des Unternehmens Bericht erstattet.
    • Der CEO könnte auch für die Beurteilung der Leistung von untergeordneten Führungskräften verantwortlich sein und ihre Ergebnisse dem Board melden.[3]
  4. 4 Ermitteln Sie die Leistungsziele des Managers. Die Aufgaben des CEO variieren auch zwischen den Organisationen. Sie sind möglicherweise dafür verantwortlich, eine neue Richtung für das Unternehmen zu entwickeln oder konzentrieren sich eher auf die Verbesserung einer einzelnen Metrik. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie genau herausfinden, wie Ihre Leistung gemessen wird. Wenn der Vorstand erwartet, dass Sie das Unternehmen in eine neue Richtung führen und Sie sich auf die Steigerung des Umsatzes konzentrieren, können Sie ersetzt werden.
    • Fragen Sie nach bestimmten Zielen, damit Sie einen Plan erstellen können, um sie zu erreichen und diesen Plan auszuführen.[4]
  5. 5 Identifizieren Sie finanzielle Vermögenswerte, Bedürfnisse und Einschränkungen. Der CEO muss sich aller Ressourcen des Unternehmens bewusst sein, einschließlich Kapital und Personen. Sie müssen wissen, wie viel von ihnen den verschiedenen Abteilungen zuzuweisen ist und wie sie dies effizient tun können, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Identifizieren Sie Unternehmenswerte wie Barreserven und andere liquide Mittel, die bei Bedarf verwendet werden können. Beurteilen Sie die Bedürfnisse des Unternehmens, wie sie für Ihren Plan gelten, priorisieren Sie die wichtigsten Aspekte und stellen Sie ihnen zuerst Ressourcen zur Verfügung.
    • Eine erfolgreiche Verteilung der Ressourcen erfordert, dass Sie die Abläufe und Einschränkungen des Unternehmens klar verstehen.[5]

Teil zwei von vier:
Unternehmenskultur und Umwelt bewerten

  1. 1 Bewerte die vergangene Leistung. Der erste Schritt zur Einführung eines neuen Einsatzplans besteht darin, herauszufinden, womit Sie beginnen. Überlegen Sie sich die bestehenden strategischen, operativen und Marketingpläne, um einen Eindruck von den vergangenen Zielen des Unternehmens zu bekommen. Dann können Sie die finanzielle Performance der vergangenen Jahre betrachten, indem Sie die Abschlüsse dieser Jahre betrachten.
    • Sehen Sie sich die Erfolge und Misserfolge alter Betriebspläne und -projekte an. Versuchen Sie herauszufinden, warum sie erfolgreich waren oder nicht.[6]
  2. 2 Identifizieren Sie die Stärken des Unternehmens. Wenn Sie Ihren eigenen Einsatzplan implementieren, müssen Sie wissen, worauf Sie sich verlassen können. Die Stärken des Unternehmens und seiner Mitarbeiter sollten wo immer möglich zu Ihrem Vorteil genutzt werden. Zu den Stärken der Arbeitnehmer gehören unter anderem Fachwissen, eine große Menge an Erfahrung, ein hohes Maß an Fähigkeiten und Engagement für die Ziele des Unternehmens.
    • Konzentrieren Sie sich darauf, die Stärken Ihrer Belegschaft zu nutzen, um die Leistung und das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter zu verbessern.[7]
  3. 3 Bestimme die primären Schwächen. Ebenso müssen Sie die Schwächen Ihres Teams verstehen, damit Sie diese umgehen und Pläne für deren Lösung erstellen können. Schwächen können unter anderem eine schlechte Qualität, ein niedriges Leistungsniveau, übermäßige Kosten, ein Mangel an zusammenhängender Organisation oder die Unfähigkeit sein, Zeitpläne einzuhalten. Sehen Sie sich Aspekte der Arbeitgeberleistung, der Arbeitsplatzkultur, der Mitarbeiterfluktuation und der Prozesse an, um Schwachstellen zu identifizieren.[8]
  4. 4 Priorisieren Sie jedes Problem zu lösen. Es kann eine Vielzahl von Problemen in Ihrer Belegschaft oder Organisation geben. Diese können manchmal um und versteckt werden, aber nur für eine Zeit. Um sie tatsächlich zu lösen, müssen Sie jedes Problem priorisieren und daran arbeiten, sie einzeln zu lösen. Sie können beispielsweise kulturelle Probleme lösen, indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen und Ihrem Management und Ihren Mitarbeitern zeigen, wie Sie eine effiziente Arbeitsumgebung fördern können.[9]

Teil drei von vier:
Entwicklung eines operativen Plans

  1. 1 Erstellen Sie wichtige Leistungsmetriken. Ihr Einsatzplan ist bedeutungslos, wenn sein Erfolg nicht messbar ist. Erstellen Sie messbare und spezifische Leistungsmetriken, damit Ihr Fortschritt und der spätere Erfolg verfolgt werden können. Diese Metriken müssen quantifizierbare Ziele sein, die bei der Bearbeitung Ihres Plans erreicht werden können. Wenn sie erreicht sind, kann der Plan als Erfolg betrachtet werden.
    • Metriken sollten an ein bestimmtes Zeitlimit gebunden sein.
    • Sie könnten beispielsweise das Ziel verfolgen, den Umsatz in zwei Jahren um 10 Prozent zu steigern oder die Mitarbeiterbindung in den nächsten fünf Jahren um 20 Prozent zu verbessern.[10]
  2. 2 Setze realistische Ziele. Setzen Sie sich Ziele, indem Sie zuerst Ihre strategischen Ziele identifizieren. Welche Veränderung möchten Sie am liebsten in Ihrer Organisation machen? Ihre Antwort sollte eine Mischung aus Ihren eigenen Zielen und denen Ihrer Aktionäre und Kunden sein. Diese Ziele sollten jedoch in der Realität begründet sein. Es gibt keine Möglichkeit, den gesamten Markt für Ihr Produkt zu kontrollieren oder Ihren Umsatz in einem Jahr zu verdoppeln. Begründen Sie Ihre Ziele, indem Sie sie in messbare und erreichbare Ziele zerlegen.
    • Dies sollten Aktionen sein, die zu einem erwarteten Ergebnis führen, wie z. B. das Training Ihres Vertriebsteams bei der Pflege von Kundenbeziehungen, um den Wiederholungsumsatz um 3 Prozent zu steigern.
    • Dieses Ziel könnte ein Aspekt des größeren Ziels sein, den Umsatz in einigen Jahren um 10 Prozent zu steigern.[11]
  3. 3 Ermitteln Sie den geeigneten Verwaltungsstil. Managementstile lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen: personenorientiert und prozessorientiert. Strategien, die auf Menschen ausgerichtet sind, sind darauf angewiesen, die besten Mitarbeiter einzustellen, zu schulen und zu halten, sodass sie die Prozesse selbst verbessern können. Prozessorientierte Strategien hingegen konzentrieren sich darauf, zunächst perfekte Geschäftsprozesse zu schaffen und dann die vorhandenen Mitarbeiter darauf vorzubereiten. In den meisten Fällen wird ein effektives Management beide umfassen. Sie werden sich jedoch wahrscheinlich sofort auf einen konzentrieren müssen.
    • Ihre Entscheidung für einen dieser Stile hängt von Ihnen ab und hängt weitgehend vom Prozess und Ihrem Vertrauen in Ihre Fähigkeiten ab, die Leistung mit einer einzigen Strategie zu steigern.[12]
  4. 4 Teilen Sie Ihren Vorgesetzten den Plan mit. In Ihrer Rolle als Vermittler zwischen Vorstand und Unternehmen müssen Sie dem Vorstand Ihren operativen Plan und Ihre Forschungsergebnisse mitteilen. Seien Sie darauf vorbereitet, Ihre Strategie und Ihre Argumentation zu verteidigen, da der Vorstand wahrscheinlich sehr an wesentlichen operativen Änderungen interessiert ist. Erhalten Sie ihre Zustimmung zum endgültigen Plan, bevor Sie fortfahren. Dies kann dazu führen, mehrere Versionen des Plans und hin und her zwischen dem Board und Ihrem Planungsteam zu gehen.[13]

Teil vier von vier:
Implementierung Ihres operativen Plans

  1. 1 Teilen Sie Ihren Mitarbeitern den Einsatzplan mit. Um mit der Umsetzung des Einsatzplans zu beginnen, müssen Sie alle relevanten Mitarbeiter an Bord holen. Dies geschieht am besten in Besprechungen, in denen das Management direkt mit den Mitarbeitern sprechen und ihnen den Plan vorlegen kann, um Fragen oder Bedenken zu klären. Der Plan selbst kann in Teile zerlegt und den Teams, die mit diesen Teilen arbeiten, detaillierter vorgestellt werden.
    • Falls erforderlich, schulen Sie Mitarbeiter, die ein neues System oder eine neue Ausrüstung als Teil der Planumsetzung verwenden.[14]
  2. 2 Überwachen Sie die Ergebnisse regelmäßig. Planen Sie regelmäßige Besprechungen, vielleicht zweiwöchentlich oder monatlich, um die Planimplementierung und den Erfolg zu verfolgen. Diese müssen nur 30 Minuten oder eine Stunde lang sein, sollten es den Abteilungen jedoch ermöglichen, über ihre Fortschritte zu berichten. Stellen Sie sicher, dass alle Fortschritte in Bezug auf Ihre festgelegten Messwerte gemeldet werden. Auf diese Weise können Sie problemlos den Fortschritt zwischen Teams und Abteilungen verfolgen.[15]
  3. 3 Mängel im Plan korrigieren. Nach ein paar Monaten der Planimplementierung machen Sie einen Schritt zurück, um den Implementierungserfolg zu überprüfen. Was ist gut gelaufen und was läuft nicht so gut? Sehen Sie sich Bereiche an, in denen die Implementierung reibungslos verlaufen ist, und die Bereiche, in denen dies nicht der Fall war. Arbeiten Sie, um zu beurteilen, warum diese Bereiche nicht so leistungsfähig sind, und überdenken Sie Ihre Strategie, um daran zu arbeiten. Halten Sie Besprechungen mit Vertretern dieser Abteilungen ab, damit Sie Lösungen erarbeiten können.[16]